Der Druck ist real – aber er kommt von mehreren Seiten
Wer gerade mit CX-Verantwortlichen spricht, hört ähnliche Geschichten: Budgets stagnieren oder schrumpfen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen – mehr Automatisierung, mehr KI, mehr Messbarkeit. Maxie Schmidt (Forrester) hat das treffend als „Panini-Effekt“ beschrieben: CX-Teams werden von zwei Seiten zusammengequetscht – KI-Investitionsdruck von oben, Sparprogramme von unten. (Quelle: CX Today, Dez. 2025)
Das trifft auf viele Organisationen zu. Aber es greift als Erklärung zu kurz. Denn der eigentliche Druck ist nicht primär finanziell. Er ist struktureller Natur: CX-Teams haben in vielen Unternehmen nicht die Stellung bekommen, die sie bräuchten, um tatsächlich Einfluss zu nehmen. Sie messen, sie berichten – aber sie steuern nicht.
Score-Obsession als Symptom, nicht als Ursache
Ein typisches Muster: Teams investieren erheblich in Feedbacksysteme, NPS-Tracking und Reporting-Dashboards. Die Zahlen werden präsentiert, diskutiert, manchmal kommentiert – und verschwinden dann in einem Quartalsbericht. Was bleibt, ist ein Bild: CX als Berichterstattungsfunktion.
Das Problem ist nicht der NPS als solcher. Forrester hat recht, wenn sie argumentieren, dass NPS Loyalitätsintention misst – aber nicht CX-Qualität, und schon gar nicht, welche konkreten Hebel Veränderung bewirken würden. (Quelle: Forrester Blog, Okt. 2025) Das Problem ist, was Organisationen aus dem Score machen. Oder eben nicht machen.
CFOs und Geschäftsführungen interessieren sich nicht primär für Scores. Sie interessieren sich dafür, welche Entscheidungen aus welchen Daten folgen – und welche Ressourcen das rechtfertigt. Wenn CX diese Verbindung nicht herstellt, verliert sie an Legitimation. Nicht wegen schlechter Arbeit, sondern wegen fehlender Übersetzung.
Was Steuerung von Messung unterscheidet
Der Unterschied zwischen einer CX-Funktion, die steuert, und einer, die berichtet, lässt sich auf eine Frage zuspitzen: Wer entscheidet was, auf Basis welcher Daten – und wer ist dafür verantwortlich, dass sich etwas verändert?
Daniel Möllerhenn (Customer First Partners, ehem. Bain & Company) beschreibt in einem aktuellen Essay ein nützliches Zwei-Ebenen-Modell, das in der Praxis als Inner Loop und Outer Loop bekannt ist: (Quelle: LinkedIn, März 2026)
- Der Inner Loop arbeitet auf Einzelfallebene: Kundenfeedback wird direkt an die Teams zurückgespielt, die für die Lösung des Problems verantwortlich sind. Einzelne Beschwerden werden geklärt, Muster dokumentiert. Mitarbeitende erkennen, dass Feedback kein anonymes Rauschen ist – sondern konkreter Handlungsauftrag.
- Der Outer Loop arbeitet auf Systemebene: Aggregierte Erkenntnisse werden analysiert, um strukturelle Ursachen zu identifizieren. Themen werden nach Kundenimpact und geschäftlicher Relevanz priorisiert. Cross-funktionale Initiativen werden mit klarer Ownership gestartet und in Senior-Governance-Gremien nachverfolgt.
Diese Trennung ist entscheidend. Ohne Inner Loop verliert Feedback seine operative Unmittelbarkeit. Ohne Outer Loop bleibt CX reaktiv und fragmentiert – sie löst Einzelfälle, aber verändert keine Strukturen.
Eine hilfreiche Diagnosefrage für Führungsteams, die Möllerhenn formuliert: Welche strategischen Entscheidungen wurden in den letzten zwölf Monaten substanziell durch Kundenfeedback beeinflusst? Wenn die Antwort unklar ist, ist die Metrik möglicherweise informativ – aber noch nicht entscheidend. Das ist keine Frage von Tools oder Methodik. Es ist eine Frage des Operating Models.
Das eigentliche Problem ist das Operating Model
Annette Franz hat in einem Essay vom Februar 2026 eine These formuliert, die mich beschäftigt: Die meisten CX-Teams messen Outcomes, die sie strukturell gar nicht kontrollieren. Sie sind verantwortlich für Erkenntnisse, aber nicht für Entscheidungen. Sie liefern Analyse, aber bekommen selten die Mandate, etwas zu verändern. (Quelle: cx-journey.com, Feb. 2026)
Das ist kein Methodik-Problem, sondern ein Governance-Problem. Und es erklärt, warum CX-Investitionen in vielen Organisationen nicht die Wirkung entfalten, die man sich erhofft hat.
Die Konsequenz ist unbequem: Wer CX wirklich stärken will, muss über Rollen, Entscheidungsrechte und Verantwortlichkeiten sprechen – nicht nur über bessere Metriken oder ausgefeiltere Dashboards. Das ist eine organisatorische Aufgabe, keine analytische.
Was CX unter Druck richtig macht
Der Legitimationsdruck auf CX ist real. Aber er ist auch eine Chance – die Chance, endlich die Fragen zu stellen, die lange vermieden wurden:
- Wofür ist CX in dieser Organisation eigentlich zuständig – und wofür nicht?
- Welche Entscheidungen soll CX-Wissen informieren – und wie kommt es dorthin?
- Was braucht es strukturell, damit Kundenperspektive nicht nur erhoben, sondern auch wirksam wird?
Organisationen, die diese Fragen beantworten, werden CX stärken – weil sie einen konkreten Beitrag zur Unternehmenssteuerung leisten kann, der über Score-Tracking hinausgeht.
Organisationen, die diese Fragen nicht stellen, werden CX irgendwann auf eine Reporting-Funktion reduzieren. Oder ganz abbauen.
Beide Wege sind eine Entscheidung.
