Aufgabe: Identifikation von Digitalisierungs-Bereichen. Analyse des aktuellen Digitalisierungsgrades in verschiedenen Kundenprozessen. Implementierung von KPI, um Ziele zu definieren und den Fortschritt zu überwachen. Aufsetzen von Projekten zur Förderung der Digitalisierung in unter-performanten Prozessen.
Meine Rollen: Teamleiter, Projektleiter, Business Owner
Angewandte Skills: Business-Strategie, Digitalisierung
Als das Unternehmen beschloss, seine digitalen Kunden-Capabilites zu stärken, richteten wir ein Mess- und Managementsystem für die Digitalisierung über eine Reihe von Kundenprozessen ein. Zunächst identifizierten wir diejenigen Kundenprozesse, die sowohl in Bezug auf Volumen als auch Grad der aktuellen Digitalisierung am relevantesten waren. Wir wählten mehr als 10 verschiedene Prozesse aus, für die wir begannen, den "digitalen Transaktionsanteil" individuell zu messen. Im Laufe der Zeit wurde der Index erweitert, um weitere Transaktionen einzubeziehen, und befindet sich derzeit in einer Neugestaltung, um die jeweiligen Anteile von Customer Journeys auf Unternehmensebene zuzuordnen. Dadurch wird eine integrierte Sicht und eine gezielte Weiterentwicklung der Digitalisierung für spezifische Journeys ermöglicht.
In einer ersten Phase (Festlegung von Ausgangswerten) identifizierten wir die Baseline und Variabilität, kalibrierten die Messungen und kombinierten sie zu einem übergreifenden KPI ("Digitalisierungs-Share"), der schnell als eines der monetären Ziele des Unternehmens aufgenommen wurde. Anfangs wurde dieser KPI hauptsächlich verwendet, um unsere Fortschritte in der Digitalisierung zu demonstrieren, aber als wir einen starken Rückgang der KPI-Performance feststellten, der auf einige suboptimale Prozesse zurückgeführt werden konnte, starteten wir eine unternehmensweite Initiative, um das Unternehmensziel durch IT-Entwicklungen sowie Optimierung von Kundenprozessen abzusichern, was uns letztendlich wieder auf Kurs brachte und unsere jährlichen Ziele nicht nur erreichen, sondern sogar übertreffen ließ.
Die hier dargestellten Praxisbeispiele bilden die Grundlage meiner heutigen Perspektive auf Customer Experience als Operating Model. In meinen Impulsen führe ich diese Gedanken weiter und ordne aktuelle Entwicklungen ein.
CX-Teams messen mehr denn je. Trotzdem stehen viele unter wachsendem Rechtfertigungsdruck. Das liegt selten an schlechten Daten – sondern daran, was mit ihnen passiert. Oder eben nicht.
