Kundenzentrierung entsteht nicht durch einzelne Projekte, sondern durch wirksame Strukturen und klare Steuerungslogik. In meinen Praxisbeispielen zeige ich, wie sich operative UX- und CX-Arbeit mit organisatorischer Entwicklung verbinden lässt: vom Design einzelner Touchpoints bis zur Einführung von Journey-basierten Steuerungsmodellen.
Die Beispiele sind in zwei Bereiche gegliedert: Experience-Arbeit im engeren Sinne und organisationale Entwicklung als strukturelle Voraussetzung für nachhaltige Wirkung.
In diesen Beispielen steht die konkrete Gestaltung von Nutzer- und Kundenerlebnissen im Fokus – von der Entwicklung strategischer Leitbilder bis zur operativen Umsetzung komplexer Systeme. Je nach Kontext war ich als Designer, Strategieberater, Bereichsverantwortlicher oder Sparringspartner eingebunden.
Nachhaltige Customer Experience braucht mehr als gute Konzepte – sie braucht Strukturen, die Wirkung ermöglichen. In diesen Beispielen ging es darum, Organisationen so weiterzuentwickeln, dass Kundenzentrierung systematisch möglich wird: durch Operating Modelle, Reifegrad-Logiken, Zielsysteme und bereichsübergreifende Zusammenarbeit.
Die hier dargestellten Praxisbeispiele bilden die Grundlage meiner heutigen Perspektive auf Customer Experience als Operating Model. In meinen Impulsen führe ich diese Gedanken weiter und ordne aktuelle Entwicklungen ein.
Zwei Drittel der CX-Teams geben Journey Mapping auf, sagt Forrester. Das klingt drastisch – und beschreibt dennoch etwas Reales. Nicht weil Journeys unwichtig wären, sondern weil Maps ohne Ownership, ohne Closed Loop und ohne Entscheidungslogik keine Kundenerlebnisse verändern.
