Aufgabe: Aufrechterhaltung und Verbesserung der Organisations-Effektivität und Effizienz durch Implementierung agiler Management-, Zusammenarbeits- und Entscheidungsprozesse. Implementierung übergreifender Tools, um gemeinsame Verantwortungs- und Entscheidungsprozesse zu ermöglichen. Bewertung des Status Quo in Bezug auf agiles Arbeiten, Identifizierung von Lücken und Unterstützung der Abstimmung zwischen verschiedenen Bereichen der Organisation.
Meine Rollen: Transformations-Team, Agile Coach
Angewandte Skills: Agilität, Organisationsentwicklung, Teamentwicklung, Coaching
Im Rahmen des Unternehmensziels, eine agilere und flexiblere Betriebsstruktur zu etablieren, wurden eine Reihe von strategischen Werkzeugen und Prozessen entwickelt, die die unternehmensweite Ausrichtung unterstützten und Transparenz, gemeinsame Prioritäten sowie Fokus auf relevante Initiativen und Aktivitäten boten. Ein wichtiges Element war eine "Strategy Map", die alle relevanten Erfolgsfaktoren (sowohl bestätigte als auch potenzielle) abbildete und unsere aktuelle Performance bei der Erfüllung ihrer erwarteten Ergebnisse aufzeigte, und damit den Bedarf an zusätzlichen Korrekturmaßnahmen oder Initiativen verdeutlichte. Ein zweites Werkzeug war ein unternehmensweites Kanban-Board, das alle bereichsübergreifenden und strategischen Initiativen in einer gemeinsamen Priorisierung enthielt – dieses Board wurde von allen Managern gemeinsam in wöchentlichen Meetings verwaltet und bot einen Rahmen für die gesamte Organisation hinsichtlich Fokus und Prioritäten für die individuelle Arbeit jedes und jeder Einzelnen.
Ein zweiter Schwerpunkt der Organisations-Agilität drehte sich um die agile Reife einzelner Teams bei Arbeit und Entscheidungsfindung. Eine erste Bewertung zeigte unterschiedliche Reifegrade innerhalb der Organisation, was das Management veranlasste, einen der fünf möglichen Reifegrade als unser übergeordnetes Ziel für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit festzulegen. Anschließend wurden alle Teams beauftragt, auf diesen gemeinsamen Reifegrad hinzuarbeiten. Schulungen wurden angeboten, Teams wurden in Workshops und anderen Formaten gecoacht, und Manager wurden dabei unterstützt, den richtigen Kontext für die Entwicklung der Reife der Teams bereitzustellen. Auf diese Weise wurde die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Wertschöpfung erleichtert, da alle eine ähnliche Vorstellung von Entscheidungs- und Arbeitsprozessen hatte und somit die kontinuierliche Abstimmung zwischen den Teams reduziert wurde.
Die hier dargestellten Praxisbeispiele bilden die Grundlage meiner heutigen Perspektive auf Customer Experience als Operating Model. In meinen Impulsen führe ich diese Gedanken weiter und ordne aktuelle Entwicklungen ein.
CX-Teams messen mehr denn je. Trotzdem stehen viele unter wachsendem Rechtfertigungsdruck. Das liegt selten an schlechten Daten – sondern daran, was mit ihnen passiert. Oder eben nicht.
