Aufgabe: Sicherstellung, dass die Unternehmensstrategie korrekt umgesetzt wird, indem Ziele für Abteilungen und Teams systematisch abgeleitet werden. Identifizierung von Zielüberschneidungen und Konflikten, um Unstimmigkeiten zu beseitigen und eine einheitliche Berichtsstruktur einzurichten.
Meine Rollen: Teamleiter, Leadership Coach
Angewandte Skills: Strategieentwicklung, Strategieumsetzung, Organisationsentwicklung, Teamentwicklung, Coaching
In agilen Organisationen ist eines der wichtigsten Ziele, einen hohen Grad an Autonomie für einzelne Einheiten zu erreichen und dadurch Verschwendung aufgrund von Abhängigkeiten oder ständiger Anpassung zu reduzieren. Um dies zu erreichen, haben wir die verschiedenen organisatorischen Ebenen (Unternehmen, Bereiche, Teams) durchgearbeitet, um die jeweiligen funktionalen und operativen Verantwortlichkeiten abzubilden. Beginnend von oben nach unten mit der Unternehmens-Vision, -Mission und -Strategie wurden die Ziele/Zwecke der Bereiche und Teams abgeleitet und in jeder Ebene weiter detailliert. Sobald die Teams ihre individuellen Ziele und Zwecke definiert hatten, ermöglichte ein bottom-up-Check die Identifizierung von Zielen mit größerer Überschneidung sowie von Lücken, wo ein bestimmter Bedarf einer Ebene noch nicht von der darunter liegenden Ebene erfüllt wurde.
In einem zweiten Schritt betrachteten die Teams auf einer Ebene (d.h. diejenigen, die zu einem Bereich gehören), wie sie gemeinsam zur übergeordneten Wertschöpfung beitragen. Sie etablierten Führungsverantwortlichkeiten für jeden der Wertschöpfungsströme und identifizierten Schnittstellen zwischen den Teams sowie Bereiche, die kontinuierliche Zusammenarbeit erfordern. Basierend auf dieser Ausrichtung wurden Initiativen ins Leben gerufen, um die Übergabe an verschiedenen Schnittstellen zu optimieren und eine dauerhafte Struktur für die Koordination jener Bereiche aufzubauen, die kontinuierliche Zusammenarbeit erfordern. Dies führte nicht nur zu einem optimierten Flow zwischen den Teams in der Wertschöpfung, sondern förderte auch ein besseres Verständnis der Unternehmens-, Bereichs- und Teamstrategien in der gesamten Organisation, wodurch es möglich wurde, innerhalb eines gemeinsam vereinbarten Rahmens autonomer Entscheidungen zu treffen.
Die hier dargestellten Praxisbeispiele bilden die Grundlage meiner heutigen Perspektive auf Customer Experience als Operating Model. In meinen Impulsen führe ich diese Gedanken weiter und ordne aktuelle Entwicklungen ein.
CX-Teams messen mehr denn je. Trotzdem stehen viele unter wachsendem Rechtfertigungsdruck. Das liegt selten an schlechten Daten – sondern daran, was mit ihnen passiert. Oder eben nicht.
